施正荣的危机领导力


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施正荣的危机领导力

帖子pvtool » 2009年 7月 20日 08:52

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2009年07月18日 00:2021世纪经济报道


从4月30日开版以来,《领袖》版已经陆续刊出13期,专访了包括柳传志、郭广昌、马化腾、李彦宏、施正荣、梁信军、郑永刚、张懿宸等中国商界领先者,以及一些全球公司的核心人物、经济学家如克里格曼、投资大鳄如索罗斯、迈克·莫里茨;

所谓领袖,不是一个静态的概念,而是动态的。在这里,领袖是个动词。

对领先人物的报道,不是为了寻找“完美偶像”,也不是选美大赛,不是为强者锦上添花,我们更关注,在内外环境变化之下、在机会和危机之前,领先者思考些什么问题,如何走向成熟,如何建设全球化领导力,如何更为前瞻性地看到机会,如何成长为真正的领袖。

中国改革开放30多年,一批企业得以快速成长,刨去时势大浪之托力,企业家的个人综合能力,实为竞争力之一。

中国大多数的行业领先公司,都已经公开上市,又以国际市场公开上市居多,由此也意味着,这批行业领先者在融入全球大游戏规则的同时,受全球经济和金融环境的影响度也会更大;

另一方面,基于过去十几年来中国经济的大牛市,大部分公司顺势得到快速做大,与公司增速和规模的几何式增长相比,在内部管理、企业文化建设、人力资源体系的建设上,发展并不同步。

基于以上两个“大共性”,我们发现,在此次金融危机和经济放缓的外部环境之下,许多领先者在思考的重大问题,有非常相同之处。

再次复出的柳传志先生认为,“是否能建立全新的企业文化”是联想的发展瓶颈;百度李彦宏认为,管理机制和企业文化是百度的短板;马化腾认为“创新机制”是腾讯“从较好到最好”的关键;郭广昌和梁信军认为,复星在做好投资配置、把对大方向的同时,同样需要改善管理、提升各产业的协同效应;在危机下奋力自救中,施正荣感慨,人才瓶颈、商业价值观在市场调整期,是底部的竞争力;

从个性上而言,内心强悍、高度自信是所有领先者的共性。没有人会承认自己犯了错误,也回避使用“错误或失败”这样的字眼,尽管每个人都遇到不同的“非常态”考验;

迅速的学习力是所有领先者的共同能力;这其中,柳传志以65岁高龄,依然研究上网本、3G、云计算;技术出身转型为企业家的马化腾、李彦宏、施正荣,既要对其所在领域最前沿的技术和商业应用保持密切警觉,又要适应商业决策和社会角色的混合转型。以投资并购著称的复星,在寻找“中国特色”的价值投资规则的同时,快速调整,乘机换牌;顶尖投资者莫里茨来到中国,称“保持谦虚和学习”是在中国市场找对机会的投资风格;

开放和变通心态,随时随地获取多元信息,保持对市场机会的敏感,也是共性之一。许多采访对象在接受采访的同时,同步向记者做用户调查;

需要再强调的,能顶住压力、坚忍不拔也是共性之一;除此之外,超越常人、常态,更具前瞻性看到未来机会和竞争力所向,在很大程度上决定企业能走多远。

中国企业用了短短几十年、十几年甚至几年,“浓缩”式地走过了西方正常的商业成长轨迹,其中不乏快速崛起但也快速倒下的企业,中国企业家如何自我修炼,如何在“是先锋但不成为先烈”的生存前提下,真正基业长青?

企业的竞争力是一国综合国力之一。在美国管理界大呼“华尔街的领导力在衰退”的同时,中国企业的领导力,是否在成熟、是否在超越,能否在这一轮全球经济比势消长的调整中,具备领导“全球公司”的禀赋,实属期待。

(段晓燕)

本报记者 段晓燕翁海华

实习记者 周芳无锡报道

走进尚德,两栋标志性建筑太阳能发电的光伏办公楼是第一道风景,这两座在2005年上市后建成的大楼当时的造价约2亿元人民币。

“如果按现在的光伏电板的市价,下落了50%-60%”。施正荣对记者说。

价格的下落也是过去七八个月以来光伏市场的缩影。光伏电板的国际价格从去年的4美金以上,跌到现在的2.5美金,而且还在往下走。

施正荣用“回到起点”来形容尚德。但现实无法回避,“知道如果没有金融危机,尚德今年的利润能做到10亿美金”,光伏泡沫幻灭的倾巢之下,尚德股价骤跌,从2007年12月的85.16元下跌到最低2009年3月的5.34元,施个人财富缩水90%多;同时,尚德在过去快速发展中潜伏的内部管理问题也集中爆发:人员流失、企业向心力和管理力遭质疑。施正荣坦言,这是他“创业之最大考验”。

尽管施正荣说他其实早就看到了这个行业有泡沫,“当卖服装的、做房地产的都转行做光伏的时候,这个行业泡沫已经非常明显了”,他说,“做这个行业,如果自己不懂技术,是很容易被别人忽悠的”。

但人性中的过于贪婪和自我却往往出现“知行不一”的“悖论“:一方面是明明看到有泡沫,但一方面还不得不“随波逐流”,或许是聪明人总自信地以为自己可以踩准市场的节点,纵容牛市利益的最大化,并以为自己可以足够聪明地在市场下跌之前快速逃离。

即便是清楚地看到中国光伏过度投资以及这种过度造成全球上游硅料价格的暴涨,尚德在2007年硅料价格站上100美金的情况下,签订长单、投资上游硅料公司——在硅价暴跌之后,这便成了尚德的成本包袱。

财务报表分析,2008年前三季度的毛利润率为22%、24%、21.6%,硅价暴跌后第四季度的毛利润率仅剩0.6%,如果没有库存因素,第四季度的毛利润率本应该在13.1%。

能否跨过这一关,是施正荣从创业家到企业家成长路上的“大考”。同时兼任尚德CEO的他,开始展开一系列自救。目前我们能看到的是,在战略上,尚德向产业链下游市场渗透,参与太阳能发电站建设,为减少对“制造业”的依赖,进入“解决方案”市场;在市场策略,同时开拓国际新市场和中国国内市场,通过在市场所在地投资建厂以解决当地的政策限制。

反思尚德危机以来的得失,施正荣认为,尚德在政府关系和媒体关系的利用是不够成功的,他认为最困难时期外界对尚德的报道有10%是事实就不错了。

“所谓树大招风,好的时候人家来夸你,不好的时候枪打出头鸟”,施正荣用右手的拇指和食指做了个手势。

他至今依然认为,尚德当年签订大量长单的策略是没有错的,因为长单的稳定,才能保证上游原材料供应的稳定——要知道,当时的市场是供不应求,订单满满。

“要学会从卖方市场,转到买方市场”,平均三个月的库存之后,施正荣开始号召员工齐心变革。

施正荣坦言,人力资源目前是个瓶颈。在此之前,尚德曾高薪聘请Mr. Johnson Chiang担任COO,但因个人原因于今年6月辞职。“对于高层团队的空降,我们会更谨慎”。

如果说这些都还是操作层面的调整,施正荣认为,市场低潮时期的这段时间,他最大的思考,是对尚德的商业价值观进行了更为系统梳理。

“公司越大,越发现价值观的重要性”,他认为什么样的价值观指导什么样的行动,短视的“拥硅者为王”的判断,就导致了光伏上游企业的泛滥与狼藉。他甚至偏激地认为,那些离开尚德的人,大多是“不同道”之人,“想走?别人付得更高?没问题,Please,Please go”。

施正荣说他没有压力,他用手拍拍额头,说自己的额头没有“竖纹”,由此来证明自己是个“不会皱眉头”的人,即使股价跌倒最低的时候,也照样“吃得下、睡得着”。

施正荣告诉记者,他最近正在反复读《仇和十年》,“仇和这个人很了不起,是个坚定的变革者,我就需要他这种变革精神。”

《21世纪》:您一直说自己看到了行业的泡沫,有无提前做好一些防患措施?

施正荣:老实说前两年说有泡沫我都没有想到,去年市场这么好我都不能理解。但我们是预测市场会出现供大于求的,因为金融危机,泡沫早来了六个月。

我们是有一些应对措施的,比如成本控制和效率提高,我们原本预计,即使供大于求带动价格下降10%-20%,我们今年的盈利会是10亿美金!

《21世纪》:但从08年Q4的财报和今年Q1的财报来看,还是发生了亏损。是否如分析师所言那样,主要是屯硅和长单的价格太高?这是否算决策的失误?

施正荣:我不觉得是失误,我不认为有谁比尚德做得更好,像这么大的运营量,存有三个星期的材料库存这个很正常,我们的原材料库存大概三个星期到一个月,要看不同的材料。在去年8月份之前,我们的订单很多,如果没有一个月的原材料的库存怎么应对?在那时的确参股了一些上游硅公司和签长单,但金融危机一夜之间就来了,库存四季度减值了,这个很正常。

我认为长单的关系还是很重要的,还是要有长单。如果中国跟力拓签了10-15年的长单,就用不着每年谈。美国跟沙特阿拉伯供美国5美金一桶的石油,这都是1950年代跟人家谈的。我们目前长单大概占到60%-70%,其他的靠现货市场。

《21世纪》:但是长单对价格的锁定和支付方式,直接影响到利润。

施正荣:我们的长单价格也是很有竞争力的,我们只是在需要的时候下订单,再者,现在一切都是以客户为中心,价格和供应都是可以谈,尚德是世界上最大的客户,谁也不用得罪我们,这个(长单问题)都不重要。

《21世纪》:但尚德是上市公司,股价会有反应啊,投资者那里是否会有压力?

施正荣:股价我是这样理解的,决定股价的是大势,行业,再是公司,只要我公司没有问题,就用不着太担心,如果是大势出现了问题,我也救不了我的股价,无能为力。

财富缩水对我来说也不重要,我本来就没想过要赚那么多的钱。

《21世纪》:春节时您给员工写信,说要适应从“卖方市场到买方市场”的转变。是不是大环境的变化让您思考的方式做了一些变化。

施正荣:也不是。其实我看这个行业是理性的,我们2003年、04年的组件价格已经低于3美金了,后来涨价对我们来讲这相当于是一个bonus(红利),我们计划发展中从来没有指望价格这么高,今年的太阳能板的价格2.5更低,这个我去年就预测到了。

为什么我要写那封信,更多的是对我们员工的警告,要他们改变,因为我有想法没有用,这么一个大好形势员工不一定这没想,记得《华为的冬天》我是两年前就让管理层看了,也许那个时候看没有这样一个切身的体会。

但随着能源的枯竭,越靠上游,可能将来的bargaining(谈判)能力就越大。这一点我认为是一个趋势。不要轻视这一点,不要认为金融危机了,暂时的供大于求,将来会完全改变。这是我的一个观点,可能将来会从买方变回卖方市场。

变革:“创业之最大考验”

订单萎缩、硅料暴跌、开工率下降、高管调整……光伏太阳能熊市之下,内外问题几乎集中爆发,尚德经历创业以来最大考验,施正荣开始真正集科学家、企业家、社会活动家于一身,他坦言,走出危机,需要变革。

《21世纪》:光伏电板组件市场泡沫破了,那市场机会在哪里?

施正荣:开发新的市场。过去我们对欧洲市场依赖很大,今年我们在美国合资建立太阳能发电站,已经有两个,已经赢得了第一个35兆瓦的项目,明年就开工。还有一个1GW的项目正在投标当中;在欧洲意大利、西班牙等地,我们也在合作进入下游市场的开发,包括工程建设。

《21世纪》:在电站建设后,是不是就可以稳定尚德的电池销售市场。

施正荣:对。因为下游不是每个公司都能做的,世界上也就first solar、sunpower和suntech三家。下游对技术的要求,对规模,对电站将来的运作,设计以及融资,能做的人很少。是技术实力和经济实力的综合。

《21世纪》:您之前多次讲到,一直想跳出“微笑曲线”的底部。有无看到可能的机会?

施正荣:我们在向解决方案转型,我希望未来的尚德,将慢慢减少对制造业的依赖,能进入太阳能综合应用的解决方案市场,就像IBM那样。

《21世纪》:现在已经有订单了么?主要是哪里?

施正荣:主要还是欧美市场的,慢慢开始做。

《21世纪》:为何今年有更多去国外建厂举动,成本不是更高么?

施正荣:我们在全世界有三个headquarter,北美的在旧金山,欧洲的在瑞士,亚非的在中国。这也是迫于当地政策的压力,德国人就讲了,“我们出台了政策让你们中国人来享受,你们中国出台的政策我们德国人享受不了。”所以我们就去支持当地的企业,我们就去当地开厂、合资,这样他们就无话可说。

再者,中国低价的劳动力优势也在慢慢的消失,中国的劳动力越来越贵,我认为,将来区域性经济会愈来愈发展。

《21世纪》:中国政府也出台了一系列鼓励光伏太阳能发展的新政,国内市场是怎么考虑的?

施正荣:国内市场是有的,但还是“光打雷不下雨”,明年应该有1GW。我们希望未来国内市场可以占到总营收的20%。

《21世纪》:但国内市场和做国外市场需要不一样的思路吧。

施正荣:会有不一样,比如大家说到的政府关系,但尚德有好的品牌和基础。在政府关系方面,我们从来没有请求过政府在资金方面帮忙。我们也是最近才认识到,无锡市、江苏省有那么多政府资源,尚德根本没有很好的利用,政府在等着要帮我们的忙。这个方面我们后来反思一下,政府很多资源我们没有好好利用。如果我们能像国内一些企业那样,把政府资源用好,那我们就……

《21世纪》:有具体的发生过的例子么?

施正荣:比如我们注册一些其他方面的服务公司,需要到中央批,批了一两年都批不下来,我们就没有很好的动用我们的政府资源,如果我们把这个事交给政府,政府自然就给你跑下来了,用不着我们去跑。这一点我们都没有理解到。

自救:向下走,向外走,向内走

硅涨时期,尚德选择了“向上走”,参股一些上游的硅料公司;这一次底部自救,施正荣的策略是,在产业链上,向下走,进入光伏产品系统集成与安装,参与太阳能发电站建设;同时兼顾国内和国际新市场开发。

《21世纪》:从一个只有几十人的公司在5年内扩张到9000人,会出现很多管理上的问题。哪些问题成为了发展的瓶颈?

施正荣:人力资源是一个瓶颈。招到想要的人不容易,对管理人员的培养、干部的培训非常重要。最高层的招聘我们很开放,空降兵也好,自己培养也好,当然如果能够自己培养的话是最好的。

《21世纪》:看到您还同时兼任CEO,但前不久你们的COO离职,高层也进行了一些重组,人员流失蛮大的。

施正荣:这就说明了问题,越是高层的,越是跟operation(运营)相关的,越是存在风险,COO这个嘛,当时我们的确是想找一个人来分担日常运营和管理工作。但不同行业,不同的文化,这么个比较资深的高层,到一个新的行业新的公司,学习能力、理念要改是很难的。最近在人才方面我们也做了很多思考,这个问题很重要。

我们目前外面也在吸引(高管),找的CEO要能接我的班,如果找不到全才的,不如找2-3个人分头管得更有效。我们更从管理的有效性来考虑。

《21世纪》:您反思过人员流失背后的核心问题在哪里?

施正荣:是价值观。

《21世纪》:大部分都会认为价值观是很虚的东西。

施正荣:不,公司越大,价值观越重要。上市前忙于公司的生存,没有时间考虑,上市之后,接触的人多了,比如和戈尔(美国前副总统)等人接触之后,越感觉企业没有一个系统的商业价值观是不行的。

商业价值观决定了怎么运营微观,怎么来制定公司的战略,怎么来分配你公司各个方面的投入,包括技术研发投入、企业文化等等,如果没有商业价值观,那我们办公室的一楼就不用循环废水养鱼了。要用思想来指导你的行动。

我觉得中国的企业家都应该是思想家,会做很多思考,这点很重要,而且做的思考不局限于自己所做的事情,对行业对整个社会甚至人类发展的趋势都应该做一些思考,至少我是这样做的。老实说原来当科学家的时候考虑的不多。企业应该服务人类、服务未来的。

《21世纪》:最起码要有市场。

施正荣:是,说得更白一点就是市场,我为什么不想说市场呢,市场往往会局限人的思维。会看作是一个功利性的东西,变成我只是为了卖我的东西,只是赚钱,但如果把它提升,我是为社会提供解决方案,这样思维方式就不一样。

《21世纪》:可以更高尚地赚钱,理想和赚钱可以同时实现的。

施正荣:6月份在哥本哈根的世界商业领袖峰会上,你从我们公司的很多细节,也可以看到我们的理念是不一样的。

《21世纪》:这个很好。但要将这个理念,嫁接到一个庞大的组织上,是不容易的。

施正荣:所以我们要变革,要强调企业文化,要不停地讲这个事情,最好全社会都认识到这个问题。

短板:人力资源和价值观体系重塑

施正荣认为,在光伏牛市时代,尚德没有时间停下来认真思考的一些问题,比如,商业价值观体系的巩固和人力资源瓶颈等,在熊市之际,可以慢下来,补上短板。施正荣坦言,尚德已经走到了需要变革的路口,其中最重要的变革,是价值观的重塑,是尚德走出低谷、能走多大、走多远的重要动力。

记者观察

技术是尚德的另一条生命线

文·翁海华

在施正荣看来,尚德的另一条生命线是技术创新。

最近,无锡尚德推出了冥王星技术。其核心是,更有效的利用光谱,将太阳能更有效的吸收后转为电能。“传统的技术很多吸收之后容易浪费,而我们能更有效的转为电。”

据悉,利用冥王星技术,尚德的单晶硅电池转换率已经达到19%,多晶硅电池也达到了17%。

罗毅表示,这是和澳大利亚新南威士大学共同研发的结果,实验室在澳大利亚,产业化在尚德。目前新南威士大学实验室研发的单晶硅转换率已经达到25%,这种合作保证了尚德在太阳能技术方面始终保持领先。

而运用冥王星技术之后,尚德能使客户在不增加生产成本的前提下提高空间利用率和减少系统元部件成本,从而使该技术非常适合商业化规模生产和屋顶应用。

据悉,目前尚德的产能34兆瓦的冥王星电池生产线已经投产,在接下来的两个月,计划将产能扩张到100兆瓦。

另外,尚德的技术团队已经有350个人,每年的技术研发投入在3000万到5000万美金之间(产值的5%)。

施正荣表示,目前人们都认为太阳能行业门槛较低,其实不是有几千万几个亿资金就能做的,这个想法太幼稚了,没有技术保证,产品很难有价格竞争力。

近日,施正荣透露,尚德正在太阳能材料上寻求新的突破。在纳米技术的帮助下,未来硅材料的转化率有望达到35%。

现在实验室已经可以直接从硅石中提炼出高纯度硅,而无需将其转化为金属硅,再从中提炼出硅。“这样可以减少中间环节,提高效率。”

“太阳能还是个很年轻的行业,技术突破才刚刚开始,不能被以前的技术束缚,要从头开始。”施正荣表示,给他们(技术人员)一张白纸重新画,一定要有脱胎换骨的精神,才能打造好一个新的行业。

此外,在薄膜电池方面,尚德也投资了数亿人民币,参与硅基薄膜研发,“期待技术上有突破。”

“如果我们尚德没有技术,我就不知道下面怎么做,我会心里发慌,不踏实。我喜欢做研究,我现在越来越感觉研发的重要性。因为我们也尝到甜头了。”施正荣表示。

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